可以。按照此步骤操作：
1.在编辑区击右键，选择“项目符号及编号”；
2.选择“多级符号”选项卡；
3.点选第一行二列的大方框，再点击右下角的“自定义”按钮；
4.对一级编号进行设置。在“级别”列表框中选择“1”，在“编号样式”下拉列表框中选择“一、二、三、(简)”，在“起始编号”下拉列表框中选择“1”，此时，“编号格式”栏中应该有一个“一”，你可以在“一”的后面加一个“、”符号，“字体”按钮用来设置当前级别的目录文字的相关属性，根据自己的需要进行设置，“对齐位置”设置为“0厘米”，“缩进位置”设置为“0厘米”，如果想要缩小编号和后续文字的距离，则点击右侧的“高级”按钮，在“编号之后”下拉列表框中选择“不特别标注”；
5.对二级编号进行设置。在“级别”列表框中选择“2”，在“编号样式”下拉列表框中选择“一、二、三、(简)”，在“起始编号”下拉列表框中选择“1”，此时，“编号格式”栏中应该有一个“一”，你可以在“一”的前面及后面分别加上“(”和“)”符号，“字体”按钮用来设置当前级别的目录文字的相关属性，根据自己的需要进行设置，“对齐位置”设置为“0厘米”，“缩进位置”设置为“0厘米”，如果想要缩小编号和后续文字的距离，则点击右侧的“高级”按钮，在“编号之后”下拉列表框中选择“不特别标注”；
6.对三级编号进行设置的方法依照二级编号的设置方法设置即可，只是要注意“编号样式”的选择才好。
另外，做一个补充：
每次回车后，下一行的编号级别和上一段的编号同级，只能用TAB键才能使当前行成为上一行的下级编号；若要让当前行编号成为上一级编号，则要同是同时按下“shift+TAB”组合键才行。
SUSE Linux忘记root密码的对策
在SuSE Linux环境下，进入单用户模式仍然需要密码，因此通过进单用户模式恢复root密码的方式行不通；恰好手边也没有SUSE的系统安装光盘，只能想其他办法了。
总会有解决办法，最终的解决办法如下：
1、重新启动机器，在出现grub引导界面后，在启动Linux的选项里加上init=/bin/bash，通过给内核传递init=/bin/bash参数使得OS在运行login程序之前运行bash，出现命令行。
2、稍等片刻出现(none)#:命令行。
3、这时输入mount -n / -o remount,rw 表示将根文件系统重新mount为可读写，有了读写权限后就可以通过passwd命令修改密码了。
4、这时输入passwd命令就可以重置密码了。输入一个你记得住的密码，不过记不住也无所谓，现在我们已经知道解决的办法了，呵呵。
5、修改完成后记得用mount -n / -o remount,ro将根文件系统置为原来的状态。
df- h 查看挂载（fsck）
mount /dev/sda1 boot
mount /dev/sda2 /
mount /dev/sda5 usr
mount /dev/sda6 var
mount /dev/sda7 home
mount /dev/sad8 data
WORD技巧之定位、选定篇
引:Word是我们常用的文字编辑工具之一，除了WPS之外，大部分人在做文字工作时候都会用到它，因此熟悉并掌握一些关于Word的技巧对于我们的工作很有帮助。夸张一点说，可以起到事半功倍的效果。
Word是我们常用的文字编辑工具之一，除了WPS之外，大部分人在做文字工作时候都会用到它，因此熟悉并掌握一些关于Word的技巧对于我们的工作很有帮助。夸张一点说，可以起到事半功倍的效果。
一、WORD定位篇
1、转到文档的开头
要想快速转到文档的开头部分，可以直接按Ctrl+Home键
2、转到文档的结尾
要想快速转到文档的结尾部分，可以直接按Ctrl+End键
3、上翻一页
要想快速上翻一页，可以直接按PageUP键
4、下翻一页
要想快速下翻一页，可以直接按PageDown键
5、上一位置
要想快速回到上一位置，可以直接按Shift+F5键
二、WORD选定篇
1、选定字和任意文本
在准备选定的文字起点处按下鼠标左键，然后按住鼠标拖选，到终点处松开鼠标左键。
2、选定词
在准备选选定的词上双击即可。
3、选定段落
(1)单个段落
将鼠标指针移动到该段落的左侧选择栏(边距以外的部分)，当指针变为向右指向的箭头时，双击。在该段落中的任意位置三击也可以选定整个段落。
(2)连续段落
a、将鼠标指针移动到一段落的左侧选择栏，当指针变为向右指向的箭头时，双击。然后再向上或向下拖动鼠标，选择好后松开鼠标左键。
b、在要选定内容的起点处单击，然后滚动文本到要选定内容的结尾处，按住 Shift 键，再单击鼠标左键。
(3)不连续段落
先选定一个段落，然后按住Ctrl键，并在准备选择的段落上单击即可。
(4)垂直文本
先按住 Alt 键，然后用鼠标拖过要选定的文本即可。
4、选定整篇文档
将鼠标指针移动到一段落的左侧选择栏，当指针变为向右指向的箭头时，三击。
Word图片旋转
在工具-->自定义
打开自定义窗口的命令标签
添加出绘图命令,点击关闭.将右下边出现
选中图片，再通过绘图命令出现如下
此时可以按默认方式调整，也可以手动在出现的一个旋转标上旋转图片.如下图所示：
轻松把Excel表格转换为图片
Shift键在Word下有这样的妙处，如果我们在按下Shift键，同时点击“编辑”菜单，原来的复制和粘贴就会变成“复制图片”和“粘贴图片”。
利用这一功能，我们也可以将这方法移接到Excel中运用，把Excel一个数据表以图片的形式进行复制，从而将其转换为图片。
方法如下：
首先选中需要复制成图片的单元格区域，然后按住Shift键依次选择“编辑→复制图片”命令，接着弹出“复制图片”窗口，选择“图片”单选项后点击“确定”按钮，这时就将选定的表格区域复制成图片了。最后复制到目标只需直接选择“粘贴”命令即可（或者按Shift键再选择“编辑→粘贴图片”命令）。我们还可以将其在Word中进行粘贴。
另外，在复制图片时如果选择了“如打印效果”单选项，在粘贴的时候如果表格没有边框，复制后的图片也不会出现边框。
近来项目基本处于停顿状态，所以有时间停下来好好总结下。 由于项目进行中经历了项目经理的更换，所以对不同的管理方法有一些自己的看法。试着从程序员的角度来看看项目管理。先看两个问题：
1.文档
很多程序员都有一样的想法，就是很讨厌写文档（起码是过多的文档），可是项目管理者偏偏最看重这个，他们整天催你交他认为必须的文档，拿到手后又这也不对，那也不对，吹毛求疵。程序员讨厌这样，但是却不能表现出什么不满，抵触情绪自然会影响到工作。
2.进度
一般项目开发都会有一个进度安排，用Project也罢，用其它的也罢，但是都会精确到某一段时间内完成什么任务。程序员都按照这个来工作，进度落后了要加班，超前了会休息一下，看看书，学习学习。但是偏偏项目管理人员天天来问你，有时甚至一天几次：进度怎么样了？能完成吗？这时候开发人员会极度反感。“进度怎么安排的，我心里清楚，干嘛跟催命似的，我又不是奴隶，长工！！”但是有苦不能言啊，只能憋心里。
为什么出现这样的情况？
有的项目管理者在项目刚开始的时候作需求，作计划，估算等等，忙的不亦乐乎，但是随着设计，编码工作的展开，他们的职能似乎就退化了，不参与设计，更不要说编码了，他们的任务逐渐变的就只剩催交文档和进度跟踪了，而对于真正的软件不闻不问。不去了解设计，更不要说去看代码，看也是在评审的时候看你是不是遵守编码规范，或界面上的一些bug。而对设计和怎么实现的毫不关心。但是对文档却是一个也不能少，而且还在格式上费尽心机。他们以为这样就可以很好的证明项目还在自己的控制中，而且这些开发人员也很听话，可以向老板表明他也很忙，也作了很多事情。所以我认为这种现象的根本原因就在于项目管理人员认为他们作的是管理（而不是真正的参与），只要有文档，有可控的进度，项目就尽在掌握；更甚者，他们除了文档和进度就再也无事可作，变成了一个真正的”闲事主任“，他知道别人的进度，但却不知道自己的进度。
解决的办法就是真正的参与到项目的开发中，设计，编码，不需要很多精力，但是已经足够在开发中树立你的威信，在别人碰到问题的时候能够和他们进行更深层次上的讨论，交流。在评审时才能够看到问题的本质，而不是些细枝末节。一方面增加了自己在项目中的作用，另一方面能和开发人员真正成为一个团队，消除对立的情绪，和开发者的关系由“你们”变为“我们”，尽管立场和根本出发点仍然不同，但是已经可以互相理解，协作。更重要的是，知道项目当前最需要的是什么，文档？交流？或是一次“站立会议”？而不是想当然的“瞎指挥”。
我并无意贬低项目管理在开发中的作用，更无意贬低项目管理人员，只是就我自己在开发中碰到的我觉得不合理的情况发表一点自己的看法（顺便发点牢骚），希望我的偏激没有冒犯那些真正出色的项目管理者，并且非常希望能看到来自项目管理者的观点。转
IT项目管理-启动-干系人分析
项目经理接受委任后，个人认为最重要的一件事情就是进行干系人分析。或者讲在启动前或被委任前就应该进行干系人分析，很简单的道理，比如高层管理都对项目不支持，项目经理再有能力也无法使项目实现目标。
干系人是对你项目的目标达成有影响的所有人，如果要关注项目开发出的产品所带来的长期效益，则干系人应该是对项目所开发的产品的整个生命周期都有影响的所 有人员。干系人的识别，干系人分析都不是干系人管理的最终目标，最终目的都将落到项目经理如何利用分析的结果，通过自身所拥有的资源，技能，沟通等去影响 干系人的行为，以达成项目的目标。
1.项目的出资方和赞助人
对于赞助人始终关注的如何使自己的投资有最丰厚和深远的回报，同时又将风险控制到最低。 跟个人投资是一个道理，投多少钱不是问题，关键是如何保证投入有低风险，稳定和客观的回报。因此赞助人不仅仅关注项目本身是否成功按目标完成，而是关心产品能否成功按计划推入市场和创造效益。
对于项目周期较长的时候，为了项目本身降低风险和满足干系人预期，项目迭代开发就显得更加重要。迭代开发可以保证将项目分为多个迭代周期，每个迭代版本都 是可用的而不是一个半成品，项目最终交付成果会分为多个迭代版本交付，赞助人可以尽可能早的看到项目所创造的产品或成果。同时采用迭代开发每个迭代版本都 可以尽可能早的投入市场和进行市场推广，资金不用一次性的全部投入，可以通过市场的反馈不断的纠正方向和需求。
2.项目高层领佳节又重阳导
高层领佳节又重阳导一般是期望项目取得成功的，但高层领佳节又重阳导关注的是PPM(项目组合管理)，因此项目经理一定要清楚在多项目，自己的项目在高层领佳节又重阳导眼中的优先级和地 位。明白了这点才能够分析在多项目资源冲突的情况下，自己的项目如何去通过高层领佳节又重阳导协调更多的资源。项目经理需要让高层领佳节又重阳导更加了解自己的项目，需要及时 准备的定期反馈和汇报项目进展，当出现资源问题时候需要有说服力的证据和数据，通过需要提前提出问题给高层领佳节又重阳导进行协调预留时间。
项目没有出现问题，往往高层领佳节又重阳导认为项目运转良好而不受重视，项目经理简单认为暴露了问题可能会使高层领佳节又重阳导怀疑自己的管理水平，而实际隐藏问题本身，这往 往导致项目最终无法实现目标交付。因此勇于暴露项目自身问题，积极汇报高层领佳节又重阳导，请求协调和资源是项目执行中项目经理沟通的一个重要方面。
3.项目产出物的最终用户
用户是重要的干系人，直接关系到项目成果能否创造最大效益。在项目启动和确定范围前期，充分的用户需求调研是必不可少的，另外在项目执行过程中可以分多个 迭代周期，每一个迭代周期都可以让用户参与进来反馈意见，及时纠正各种偏差，避免前期的缺陷泄漏导致后期过大的纠正成本。项目目标是否能够实现是项目经理 必须重点关注的，但项目说输出的成果能否赚钱则显得更加的重要，要使产品能创造价值则必须多考虑用户的需求和反馈意见。如果在项目执行过程中，发现了一个 重要的用户反馈需要变更项目范围，在这种情况下项目经理要勇于提出并找高层领佳节又重阳导和赞助人协调资源，而不是置之不理的仅仅为了完成项目启动制定的目标。
4.项目组成员
项目目标制定合理，高层领佳节又重阳导也能够保证项目资源，这个时候项目成功取决于项目经理，但项目经理必须清楚项目成功依靠的是整个项目团队的共同努力。对每个项 目成员的性格特点和技能特长进行分析是很重要的，但之前需要先搞清楚项目能够带给项目成员什么以及项目成员能够从项目中获取哪些收益？知脉，财脉和人脉仍 然是三个重要的方面，需要根据各个项目成员不同的需求在这三个方面进行平衡。明白了这些才可能在后期的人力资源管理和角色岗位分工中给出较合理的安排。如 果项目经理不管钱，项目成员绩效考核也不在项目经理，在这种情况下项目经理是很难对整个项目进行管理的，及时项目经理有很强的个人领佳节又重阳导力和权威。
项目经理10大成功态度
态度决定一切，要将项目做好，除了要掌握项目管理技能之外，项目经理更应该具备良好的态度，有人总结了10大成功态度如下:
1. 要有“一定要”的决心:一个人不是一定要的时候，连小石头都可挡住他的去路，只有“一定要”的人，再大的障碍都挡不住他想要的结果。
2. 要有强烈的企图心:要以成为行业中的世界最顶尖为目标。只要能找出一个成功的理由，你就能够成功!
3. 相信:成功者先相信，后看见，目标决定策略，只要精神不滑坡，方法总比困难多。
4. 做事:成功者愿意做一般人不愿意做的事，成功者愿意做一般人不敢做的事，成功者做一般人做不到的事。
5. 对待问题:你要了解解决问题，是一种态度而不是技巧，因此你必须相信你能解决所有问题。
6. 发挥潜能:人的潜能是无限的，你永远不知道你的潜能极限在哪里?不断地告诉自己:我喜欢我自己，我是最棒的。
7. 不要找借口:成功者找方法，失败者找借口;要成功就不要有借口，要借口就难以成功;当你没有借口的那一刻，就是你选择成功的开始。
8. 不怕困难:成功者“热爱痛苦”。
9. 学习经验:成功者学习别人的经验，一般人学习自己的经验。
10. 绝不放弃:成功者绝不放弃，放弃者绝不成功。
如何加强项目团队的凝聚力
（一）凝聚力的概念
凝聚力指团队对成员的吸引力，成员对团队的向心力，以及团队成员之间的相互吸引。也有人把凝聚力定义力：团队使成员积极从事团队活动，拒绝离开的吸引力。团队的凝聚力不仅是维持团队存在的必要条件，而且对团队潜能的发挥有重要作用。一个团体如果失去了凝聚力，就不可能完成组织赋予的任务，本身也就失去了存在的条件。
（二）影响团队凝聚力的因素
一个团队的凝聚力大小是多种因素的结合：
1．成员与成员之间的吸引力。成员利益一致，关系和谐，互相关心、爱护和帮助，吸引力就大；反之，吸引力就小，甚至相互反感，相互排斥。
2．团队活动对成员的吸引力。团队活动的内容、形式、频率适合成员，吸引力就大；反之，活动不受成员的欢迎，吸引力就会降低，甚至会令成员产生厌倦、反感心理，从而脱离该团队。
3．团队对满足成员个人需要的吸引力。团队满足成员个人的各种物质和心理需要，是增强团体吸引力的最重要条件。
（三）凝聚力与生产效率之间的关系
团队凝聚力与团队工作效率之间的关系有人作过大量研究。结果表明，凝聚力的大小对生产效率有重要的影响。一般情况下，凝聚力强的团队比凝聚力弱的更有效率。凝聚力与团队工作效率之间的关系很复杂，还会受其他因素的影响，罗宾斯等人曾对此进行过研究，认为团队凝聚力与团队工作效率之间的关系存在以下四种情形，
①团队目标同组织目标一致程度高，则团队的凝聚力虽然低，也能提高生产率
②团队目标同组织目标一致程度高，团队的凝聚力也高，会大大提高生产率；
③团队目标与组织目标很不一致，但团队的凝聚力却很高，那么，生产率就下降；
④团队目标与组织目标一致程度很低，如果团队凝聚力也低，它对生产率不会产生明显的影响。
可见，凝聚力对生产率的影响还与团队目标同组织目标一致性有关。当团队与组织的目标一致时，增强凝聚力会大幅度提高生产率。研究者证实最好的团队的生产率是最差团队的至少4倍，不同的团队完成同样的项目需要的时间会有2.6:1的差距。1993年美国的一项研究中，B. Lakhanpal报道了在31个软件项目中团队的凝聚力、个人能力和经验如何影响整个项目业绩。项目持续时间从16个月到14个月不等，项目团队有4-8人，B. Lakhanpal发现项目团队的凝聚力要比个人能力和经验对生产率影响更大。B.Lakhanpal指出，在选择项目团队成员时，应把他们可能对增强项目团队凝聚力的贡献作为首要标准，其次才是他们的个人能力。
（四）增强项目团队的凝聚力
由前面的研究可以看出，项目团队的凝聚力不仅是维持项目团队存在的必要条件，而且对项目团队潜能的发挥、项目团队生产效率的提高有重要作用。因此项目经理应注意在工作中采取必要的措施不断增强项目团队的凝聚力，并引导团队成员努力为实现项目目标而工作。从前面的分析可知，要增强项目团队的凝聚力，项目经理应采取以下措施
1.建立共同的愿景
愿景是项目经理与项目组织成员共同建立起来的、融项目目标与个人目标于一体的、项目组织成员们努力要追求的目标。有了这样一个目标，项目团队就可以对团队成员产生强大的吸引力，从而增强团队的凝聚力，另外，愿景使组织目标与团队目标高度一致，因此可以使团队的生产效率大大提高。
2.采取措施满足项目组织成员各种物质和精神需求
除了建立共同的愿景之外，在项目建设的过程中，项目经理应注意采取必要的措施满足项目组织成员各种物质和精神需求，使其不断受到激励，从而增强团队对他们的吸引力。如：通过使成员承担的工作内容更有挑战性，授予他们在工作中更大的自主权，来满足他们希望实现自我价值的精神需要；通过为成员提供学习的机会，来满足他们希望不断提高自身价值、不断成长的需要；通过公平合理的工资和奖金的发放，来满足他们希望不断改善生活条件的需要；通过各种各样丰富多彩的业余活动的安排，如聚餐、郊游等，来满足他们希望与人交往、沟通的需要。
3.成为具有超凡魅力的领佳节又重阳导者
美国的罗伯特.豪斯认为具有超凡魅力的领佳节又重阳导者具有以下特点：自信；有远见；能清楚表述目标；对目标的实现具有坚定信念；不循规蹈矩；努力变革；对环境敏感。有超凡魅力的领佳节又重阳导者对下属有什么样的影响呢？罗伯特。豪斯对此也进行了研究，她的研究表明，有超凡魅力的领佳节又重阳导者与下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关性。为有超凡魅力的领佳节又重阳导者工作的员工，会因为受到激励而付出更多的工作努力，而且，由于他们喜爱和敬佩自己的领佳节又重阳导，也会表现出更高的满意度。而满意度越高，团队的凝聚力越强。
团队可以定义为：两个或两个以上相互依赖的个体，为了实现某一特定的目标而组成的协作团体。
IT项目管理-计划-项目目标和范围
有了初步的项目范围，并委任了项目经理后可以进入到项目计划阶段，做项目计划过程仍然是目标驱动，树立系统观和关注各要素的平衡。因此首先需要确定项目的目标和项目的范围。
1.项目目标的来源和包含的内容
项目的目标不是无源之水，项目目标必须来源于组织的商业目标，而组织的商业目标就是在某个时间期限中获取最大的效益和利润。因此，有了商业目标驱动，项目目标应该包含进度，质量，成本三方面的目标，具体三方面的目标如何平衡即是通过组织期望获取价值和创造利益的过程是一个短期行为还是一个长期行为。
进度，质量，成本三方面的目标都会有一个最低限的目标，当发生最低限目标都无法满足的情况最有效的方式就是削减项目范围，如果范围也不能变动则必须提高项目团队的生产率。
项目目标根据商业目标确定，而项目目标确定后又驱动项目计划的具体制定过程，项目计划中关于进度，人力，资源，成本，质量等目标的安排都应该围绕项目目标进行。
2.项目目标的确定过程
首先必须搞清楚用户真正的需求和组织的商业目标，然后根据商业目标确定项目四要素中关键要素和约束(不能变动或变动范围很小的要素)。
对于其它可变要素间本来就会存在影响和相互制约，比如多投入项目成本可以获取到更好的产品质量。因此需要对各可变要素进行多种组合分析，分析在哪种组合下对于企业在某个时间期获取到最大收益是最有利的。
一个好的项目目标必须和企业商业目标一致，最终体现到项目创造的产品和服务能够为企业创造最大的价值和收益(包括潜在的无形收益)。
3.项目的范围
项目范围和产品范围不同，产品范围关注的是产品各阶段产出物本身以及整个包括了项目完成后维护的产品生命周期。而项目范围来源于产品范围，来源于产品需求和用户需求。通过对产品需求和用户需求的分析，根据选择的产品生命周期模型制作相关的WBS分解结构，前期需求文档或SOW工作说明书，加上WBS工作结构分解共同构成了项目的范围，也可以简单理解项目范围就是项目正式启动后到项目结束所做的任何事情都应该体现到项目范围中。
在计划阶段我们会对风险进行识别和分析，针对关键风险会制定风险应对和减轻计划，这些减轻计划会对应项目中相关活动和任务，这些也属于项目范围的重要组成。
为了使项目达到预期的质量目标可能会增加评审，测试，培训，代码Review等相关工作，这些工作都是项目范围的重要组成部分。项目日程固定周期的会议，项目经理对项目的跟踪控制，项目计划的制定过程等内容也属于项目的范围。
4.项目的范围定义的目的和要素
项目范围的定义是制定WBS工作分解结构，项目估算，进度安排。项目变更，跟踪控制，基线比较的基础。项目计划阶段项目范围必须明确，项目管理过程只应该做该做的事情，因此范围既不能遗漏也不能镀金。
项目范围必须是明确和可以验证的。因此WBS对应的分解工作包也必须有明确的可以验证的输出。项目范围的要素或输入有产品规划，立项报告，SOW,用户需求，产品需求等，这些都可能是项目范围重要输入。
